建设中……

“培训”、“学习”这两个词很相近。

如果用英文来看，“培训”是“Train”，做这件事的人是“Trainer”;学习是“Learn”，做这件事是“Learner”。所以从英文来看，可以很清晰看到这两个词的动作发起者是不一样的。

中文里面学习是来自“学而时习之”，但是“训”本身就有“说教”和“教导”的意思。

所以不管从英文还是中文来看，我们都会看到培训和学习是两件不同的事情，虽然它们有相关性。

在我看来学习是很重要的，但是培训预算却不一定有。

不管培训还是学习，在企业里都是有目的的活动，都会以企业的发展为终目的。

培训到底能解决什么问题或者说学习有什么作用?

我想到在我学习心理学的时候，有一个特别有启发的学习点。

当时讲临床治疗的老师说：“有很多的心理治疗师他们认为自己有很多成功案例，解决了各种问题。但是从本质来讲他能起作用，更关键的因素在于，这个人他有改变的意愿。而有效的心理治疗之所以是有效的，首先是对方是有改变的意愿的。”

所以当我们用平台思维来看的时候，学员不是等别人告诉他做什么、怎么做。首先要求大家对角色认知有所调整。

我们的核心理念已经不是大学的人，不管是专职人员还是兼职讲师，主要着眼点不是教导，不是告诉学员怎么做，不是教很具体的内容，不是要求学员按照一定方法去做。

我们更多看到的是在这个企业里面，员工学习和成长是要身在其中，把知识流动带动起来，从这张图可以纵向看到，在成熟企业里，有非常规范的管理体系在运转着。

当发生变化的时候，当企业面对新的挑战和机遇的时候，刚性管理体系很难在一夜之间发生变化。进一步理解就是，人首先要变了，体系才有可能改变，面向新的业务要求改变。

所以，我们认为，学习其实可以跨越固定部门界限、跨越职能壁垒和现有的条条框框，能在企业里通过学习，让企业各部分的知识流动起来，因此而推动员工不断成长。

二人都是不爱学习的，那人为什么会学习呢?

成人学习的理论里，大家都知道：当他面对变化的时候，不管是一个生活环境的变化，还是重创或是契机，总之是当他需要变化时，他对学习的意愿是强烈的，自发学习动机也是强烈的。

企业也是一样，当企业面对新挑战、新机遇的时候就是需要学习的。我常把企业比作人来看，很多问题就迎刃而解了。

所以从这个角度来想，如果我们一个人在学习，特别清晰知道自己不会因为今天上了某一堂课或看了某一本书，人生就会发生改变。改变是一个过程，不会因为你上了某一堂课或看了某一本书而马上改变。

你可能需要思考，可能有顿悟、会实践、会交流，这都是学习的一部分、是一个过程。对人和对组织都是一样的。

三学习为什么会成为我们改变的首选?

我觉得学习或是企业大学，其实都是一种管理工具或者是管理手段，对于不同企业会有不同选择，这也是我们看到企业大学在不同企业的定位也是不同的，被赋予什么使命和职责并不是由他本身决定。

从另一角度讲，把企业比作人，不同的人是有不同的路径依赖的。

也就是说当一个人通过学习可以获得他期望的一部分改变，就会更相信学习;而他从没经历过、收益过，就不会特别重视它，这是在企业大学运营过程中会碰到的悖论。

新奥大学是新奥集团的能力提升平台，我们希望新奥大学成为新奥的能力引擎，进一步分解成面向员工、组织、管理者的部分，我们会提供不同服务，帮助大家面对所从事的业务、所面对的挑战和改变。

有一些企业不相信，当对员工技能不信任、企业面对较大改革的时候，会把人直接换掉。这是不同企业的不同选择。

但是我们会看到在今天这个时代，学习是所有人必须的，对人来说是终生学习，对企业也是。只是在不同的企业里，成功的路径依赖会不太一样，所以对这件事情的重视程度不同，在选择管理手段和管理工具时，会作出不同的选择。

所以从另外一个角度看，对于企业大学的从业者讲，我们需要用自己的专业能力使信任建立起来，让学习带来更多的价值。

四学习本身就是改变的过程

在企业的培训当中，实际上比较难的是软技能或者是领导力的培养，硬技能的相对比较好把握。比如销售类的培训，更容易量化它的产出。

我个人的经验是说，面对软技能或者是偏领导力管理类的这样的培养的时候，其实我们更加需要理解自己的角色，改变我们培训的工作者的工作方法。

我有一个基本的理念和想法就是，学习本身就是改变的过程。

学习方式的改变，能够体现思维文化和工作方法的改变。这也是为什么前面提到，当一个企业面临非常大的挑战和机遇的时候，学习就会变得的非常的迫切和必不可少。

五培训管理者应从老师转变成设计者/平台运营者

我们来看一下成人学习的特点。

成人学习，是当他面对变化的时候，他学习的意愿和动机是强烈的，他对自己的成长，和对成长所带来的结果，会有更强烈的愿望。

除了前面讲到的硬技能学习，他可以按部就班地跟老师学一些核心的技能。在偏软技能的学习方面，成人学习的另外一个特点是：

学习是一个求证、验证和辨证的过程，而不仅仅是，等待有人告诉我，我应该怎么做，就照着你说的去做。

如果没有把握这一点，我们对于培训也好，培训路径也好，培训内容也好，整个设计就会远离学习者的要求，没有办法做到以学员为中心。

所以我们试图用场景化的方法，让他在学习的过程中可以体会工作的场景。也能把学习当中的一些内容带回他真正的工作的环境当中。

在整个的过程中讲师也好，学员也好，以前他们都是有固定的角色的，但是当他进入到我们所设计的学习的项目和课堂当中的时候，我们会设计他不同的角色。

我们的项目组、培训经理可能更像一个剧组、导演、编剧的角色，我们根据每一个人在里面的角色认知，来设计他们参与的活动。

这个时候我们就会看到，对于授课的老师来讲，他希望自己不是重复，或者说不是按照我们给他编定的内容来讲。他希望有自己发挥的空间，他甚至希望在这个平台上能够发挥他更大的价值。

对学员来讲，他在学的过程当中如果能够有所贡献，他会对他教学的工具和方法有更深入的理解，离开了学习场景，回到工作环境后，他也更愿意应用。

所以我们就把固定答案的想法，通过内容改变让它具有一定的开放性。

学员会在某一个选定的业务的场景当中，来讨论当下的业务所面对的问题，由这些学员来献计献策，老师更多的是引导、点评、启发他们。

在这个过程当中，我们会看到几方都是能够有所收益的。

贡献的体验对每一个学习者来讲都是较大的激励。

老师在这个过程中更有成就感，学员也会看到我是可以用的，而且我为某一个业务提供了有用的方法，提供了建议，得到业务什么样的反馈;

而那个被选定的业务呢，也会获得更多的献计献策的贡献。

所以我们很强调说，学习本身就是改变的过程。

因为它改变的不仅仅是学员。置身学习过程每一个人，都会获得自己的那个角色的不同体验，会有不同的贡献和改变，而这些改变在学员学习的项目或者课堂当中，它就已经开始发生了，这使得他回到自己工作岗位的时候，更有意愿，也更有可能进一步应用。